Seit Ende Mai sind Sie Vorstandssprecher von SMA. Was für Aufgaben kommen jetzt auf Sie zu?
Wir haben den Wechsel im Vorstand über viele Jahre vorbereitet. Insofern ist das Vorstandsteam schon eingespielt. Es hat an den strategischen Weichenstellungen in den letzten Jahren entscheidend mitgewirkt.
Es ist also Kontinuität angesagt?
Ja. Aber wir werden in der Zukunft die Internationalisierung stärker in den Vordergrund rücken. Das Geschäft wird sich verändern und sich von Deutschland in die Auslandsmärkte verlagern, insbesondere nach Nordamerika. Auch die südeuropäischen Länder und Asien sind interessant. Das müssen wir stärker in unserer Strategie berücksichtigen. In der Technologieentwicklung treiben uns die Kostenreduktion und die Netzintegration.
Bedeutet es etwas, dass Sie als bisheriger Finanzvorstand auf den Posten kommen?
Als ich 2005 zu SMA gekommen bin, war es meine Hauptaufgabe, die Internationalisierung voranzutreiben und in diesem Kontext auch den Vertrieb zu leiten. Also habe ich ein sehr gutes Gefühl entwickeln können, was für den Kunden wichtig ist und wie die einzelnen Märkte funktionieren. Nach dem Ausscheiden von Rainer Wettlaufer in den Aufsichtsrat bin ich in das Finanzressort übergewechselt. Jetzt spielt meine Erfahrung in der Beratung bei der Konzipierung der Gesamtstrategie natürlich eine Rolle, denn wir reflektieren natürlich, wie sich unser strategisches Handeln später in unseren Zahlen auswirkt. Nichtsdestotrotz steht der Kunde bei uns im Vordergrund. Insofern wird es hier keine dramatische Veränderung unserer Ausrichtung geben. Außerdem agieren wir im Vorstand als Team. Es kommen also die Erfahrungen und die Expertise aller Vorstandskollegen zum Tragen.
Sehen Sie es als etwas Besonderes, dass es in einem Unternehmen dieser Größe einen so gleitenden Übergang gibt?
Ich denke, das unterstreicht das große Verantwortungsbewusstsein der Gründer. Sie haben diesen Schritt über viele Jahre vorbereitet, indem sie den Börsengang durchgeführt, den Vorstand erweitert und die zweite Führungsebene etabliert haben. Es ist für uns sehr wichtig, dass wir die Werte, die wir über viele Jahre bei uns kultiviert haben, auch auf die nächste Generation übertragen können. Dafür stehe ich genauso wie meine Kollegen.
SMA hat zwar 40 Prozent Marktanteil und ist Weltmarktführer, aber der US-amerikanische Hersteller Power-One hat eine beispiellose Aufholjagd hingelegt. 2009 noch im Mittelfeld, war er letztes Jahr schon zweitgrößter Hersteller. Müssen Sie auf die Konkurrenz reagieren?
Wir nehmen die Wettbewerbssituation sehr ernst. Da wir aus einem sehr wettbewerbsintensiven Umfeld kommen, ist diese Situation für uns keine neue Herausforderung, und wir können sehr gut damit umgehen. Wir haben natürlich sehr genau analysiert, wie dieser Erfolg zustande gekommen ist. Er konzentriert sich sehr stark auf bestimmte Märkte, maßgeblich auf Italien. Dort resultierte er aus der schwierigen Liefersituation, die wir im letzten Jahr während des zweiten und dritten Quartals hatten. Wegen der Lieferschwierigkeiten bei Halbleitern konnten wir unsere Produktion nicht so schnell nach oben fahren und auslasten, wie wir uns das gewünscht haben. Diese Situation haben Wettbewerber ausgenutzt, um in Kundenbeziehungen einzudringen. Wir sind natürlich jetzt dabei, diesen Marktanteil für uns wieder zurückzugewinnen. Wir ruhen uns natürlich nicht aus, sondern kämpfen um die Kunden. Das sehen wir sportlich. Ein Marktanteil von 40 Prozent ist schließlich nicht gottgegeben, sondern muss jeden Tag wieder verdient werden.
Wie wollen Sie das in dem stärker werdenden Wettbewerb schaffen?
Wir haben uns unsere Marktposition und unseren Weltmarktanteil von rund 40 Prozent über viele Jahre hart erkämpft. Wir haben dafür sehr stark in Forschung und Entwicklung investiert. Das ist ebenso unsere Strategie in der Zukunft. 2011 werden wir 100 Millionen Euro in Forschung und Entwicklung investieren. Unsere Marktposition setzt auch voraus, dass wir nahe beim Kunden sind. Deswegen verändern wir die Organisationsstruktur und bauen Divisionen auf.
Was sind das für Divisionen?
Wir waren vorher funktional organisiert. Aber bei unserer Größe stoßen wir mit einer funktionalen Organisation an Grenzen. Jetzt fokussieren wir uns im Solargeschäft stärker auf die unterschiedlichen Kundenanforderungen. Die Division Medium Power Solutions umfasst mit den Sunny-Boy- und Tripower-Geräten den kleinen und mittelgroßen Anlagenbereich. Die Division Power Plant Solutions konzentriert sich auf das Projektgeschäft im Großanlagenbereich, hier kommen sowohl der Sunny Tripower als auch der Sunny Central zum Einsatz, und das Geschäft mit den Off-Grid-Anwendungen findet in der Division Off-Grid Solutions statt. Außerdem haben wir die Division Service aufgebaut, weil wir gerade an diesem Punkt besondere Akzente setzen möchten und schon heute sehr gut aufgestellt sind. Der Service wird in der Zukunft noch stärker als bisher ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal sein. Zurzeit sind wir in der Umsetzungsphase. Die neue Struktur wird dann Anfang des nächsten Jahres voll zum Leben erweckt.
Was wird der Kunde davon bemerken?
Der Kunde wird davon profitieren, dass wir viel individueller auf ihn eingehen können. Die Geschäfte Medium Power Solutions und Power Plant Solutions sind sehr verschieden, und die Kunden haben unterschiedliche Bedürfnisse. Bei der Konzeption der Großprojekte müssen wir zum Beispiel anders als bei kleinen Anlagen mit den Kunden sehr viele technische Details diskutieren. Der Off-Grid-Bereich ist dann noch einmal etwas ganz anderes.
Wie schätzen Sie Ihre neuen Wettbewerber aus Asien ein?
Wir müssen ihnen gegenüber sehr wachsam sein. Wir können nicht mithalten, indem wir einfach immer schneller arbeiten.Deswegen analysieren wir die Geräte sehr genau. Der wesentliche Schlüssel für den Erfolg bei Wechselrichtern liegt zum einen in der technischen Differenzierung und in der Breite des Produktportfolios, aber auch in dem internationalen Auftritt und im Service. Gerade bei den letztgenannten Punkten glauben wir, dass wir hier Alleinstellungsmerkmale bieten, die nicht so einfach kopierbar und auch sehr stark in unserer Kultur verankert sind.
Was ist dieses Alleinstellungsmerkmal beim Service?
Unser Alleinstellungsmerkmal sind die gut durchdachten Prozesse und die hohe Kompetenz unserer Servicemannschaft. An einigen Beispielen möchte ich Ihnen das illustrieren. In Italien können wir unseren Kunden zum Beispiel sehr schnell helfen, weil wir gut ausgebildete Service-Professionals vor Ort haben, die bei der Inbetriebnahme der Projekte unterstützen. Das ist gerade in Italien von großer Bedeutung, denn die Einspeisevergütung ändert sich teilweise monatlich, so dass der Inbetriebnahmezeitpunkt eine große Relevanz hat. In Deutschland können wir zum Beispiel unsere Wechselrichter innerhalb von 24 Stunden austauschen. Wir haben außerdem eine Serviceline, bei der der Fachhandwerker anrufen kann, wenn er ein Problem bei der Installation hat. Diese Servicedienstleistungen stellen für die Kunden einen sehr großen Wert dar, insbesondere für die Installateure.
Das können asiatische Hersteller doch auch schnell kopieren, wenn sie zum Beispiel Dienstleister mit dem Service beauftragen.
Das ist richtig. Aber dann haben Sie keine Kontrolle über die Ausführungsqualität, Sie haben keine Kontrolle über die Reaktionszeit Ihrer Servicemannschaft und – was viel wichtiger ist – Sie haben keinen Erfahrungsvorsprung. Wenn Sie für diese Dienstleistung verschiedene Servicepartner rekrutieren, fehlt Ihnen der Austausch zwischen den Servicemitarbeitern. Diesen haben wir bei uns kultiviert. Wir haben weltweite Servicemeetings, in denen wir über die Serviceprozesse sprechen. Man muss an dieser Stelle exzellente Prozesse etabliert haben, damit man auch im Service die Skaleneffekte nutzen kann. Dadurchkönnen wir hier viel effizienter und dabei qualitativ hochwertiger agieren als kleinere Player.
Gehen Sie auch den umgekehrten Weg und expandieren Sie nach China?
China ist sicherlich eine besondere Herausforderung für uns, und wir haben eine Niederlassung in China. Wir spüren aber, dass dort die Vergabeprozesse nicht in solch einem fairen Umfeld abgewickelt werden, wie wir es in anderen Ländern kennen, so dass unsere Wettbewerbschancen dort nicht optimal sind.
Ist das Land nicht interessant, um dort zu produzieren?
Wir haben uns auch genau angesehen, ob die Windindustrie durch den Aufbau von Produktionsstätten in China einen nachhaltigen Erfolg erzielt hat. Das ist nicht der Fall. Deshalb halten wir uns auf dem chinesischen Markt etwas zurück und konzentrieren uns auf die Märkte, die für uns vielversprechender sind.
Wie wollen Sie bei den Kosten mithalten, wenn Sie nicht in China produzieren?
Der Einkauf ist in diesem Zusammenhang eine sehr wichtige Facette. Wir beziehen schon heute einige Komponenten aus Asien. Zukünftig werden wir ein Einkaufszentrum in Asien aufbauen, um die Vorteile aus diesem Markt auch für uns und unsere Produkte nutzbar zu machen. Das setzt nicht voraus, dass wir auch in China aggressiv vermarkten oder dort eine Produktion aufbauen.
Seit einem Jahr ist die Einspeisevergütung um 25 Prozent gefallen. Können Sie mit Ihren Kostensenkungen die Preise so senken, dass sie dieser der Degression folgen?
Wir sind immer mit neuen Produkten in den Markt hineingekommen, und diese neuen Produkte waren immer spezifisch günstiger. Wenn Sie sich das über die letzten zehn, fünfzehn Jahre anschauen, sind das signifikante Preisreduktionen, die wir durchgeführt haben – selbst in Zeiten, in denen wir das eigentlich nicht hätten machen müssen. Auch im letzten Jahr haben wir neue Produkte in den Markt gebracht, die ganz signifikante Reduktionen der Systemkosten mit sich gebracht haben, zum Beispiel den Sunny Central 800CP. Er reduziert die Systemkosten für unsere Kunden um bis zu 35 Prozent, weil wir eine Fülle an Komponenten wie zum Beispiel Überwachungsfunktionen in das Gerät integriert haben, die zuvor extern installiert werden mussten. Zudem braucht das Gerät keine Betonstation mehr.
Ist es denn Ihr Ziel, mit der Degression mitzuhalten?
Die Degression bezieht sich ja auf das gesamte System. Diese ganzheitliche Betrachtungsweise finden Sie auch in unserer Produktentwicklung. Es geht nicht nur um den spezifischen Preis des Wechselrichters, sondern es geht auch darum, welche Funktionalitäten das Gerät hat und wie ich mit dem Gerät die Lebenszykluskosten einer Photovoltaikanlage reduzieren kann. In diesem Sinne folgen wir dem EEG und unterstützen unsere Kunden dabei, ihre Systeme wettbewerbsfähig zu halten.
